一个好的地产项目总，永远都在填坑的路上

不重视设计计划、报建计划、招标计划、资金计划、人力资源计划、融资计划……结果设计拖1个月，报建拖1个月，招标拖1个月……最后还是影响了工期？

房地产项目的特点就是投资大、周期长、事务繁杂等，必须要通过计划的推动、协调和管理去推动团队协调作战，发挥效率。

策划阶段不做成本测算，项目完工后才发现二级开发没赚到钱？所有和我们合作的分包单位都赚到了钱，就我们亏了？

作为一名合格的项目总，必须要有成本管理的姿势。

经过了黄金十年后，面对白银的十年，政府规范管理的十年，在严峻的宏观地产调控，去库存和供给侧改革的背景下，全成本管理显得尤为重要。

 

如果计划运营管理是管事，全成本管理是管钱，那么组织管理就是管人。

事要靠人去做，钱要靠人去省，管理的问题归根到底是人的问题。

项目总如果不会组织管理，绝对是寸步难行。

人安排好了，事也理顺了，钱也管住了，就是没有效益？项目团队有能力没动力？

作为项目总必须要善用绩效管理调动团队的积极性，全面评估团队的付出与成就，建立收入与员工业绩、集团效益相结合的薪酬体系。其根本目的在于建立“高标准、高要求、高薪酬”的管理体系从而使管理水平和员工待遇都较大的提升，增强项目在市场上的竞争优势。

房地产项目的成败有个4321原则：拿地占40%，策划和营销占30%，方案设计占20%，工程建设占10%，可见项目决策拿地的重要性。可是项目决策拿地，不是房地产老板的事吗？

的确，传统的房地产开发必须要靠老板强大的关系网来拿地，拿到地，躺着也能赚钱。在房地产市场日趋规范的今天，拿地也逐步科学化、流程化。这就对我们的项目老总提出了新的要求。

拿地的同时，要做好项目的策划定位，这一关键的步骤决定了项目的生死。一般情况下，项目的策划定位都会外包给专业的策划公司如四联、宜居等，作为项目老总必须练就火眼金睛，不要被策划公司的华丽套路所迷惑，一定要时时刻刻保持清洗的头脑，明确项目定位的科学逻辑：客户定位是根本，然后才是成本定位，最终的产品定位才能站得住脚。

设计院根据策划报告做设计，这还要管？设计管理就是催催图纸进度，查查图纸错漏？没这么简单，设计管理的核心就是要保证图纸方案的设计没有与前面的项目策划定位脱节，这也是很多开发商会忽略的问题。

我们做管理咨询的过程中就发现大部分开发商花钱做了策划定位报告后，自己也不看，就丢给设计院去做设计了，设计院当然高兴了，从自己的资料库中东拼西凑就把图纸出好了，而设计出来的图纸常常与项目定位是南辕北辙的。

设计管理的另一个重点在于限额设计，设计人员忽略成本是普遍现象，要高度重视设计阶段的成本管理。至于很多人热衷的方案优化，我觉得在设计阶段才想到要去优化已经太迟了，这是在项目策划定位的成本定位和产品定位时就要想清楚的事。

工程管理简单，无非质量、进度和成本。事实却是说起来简单，做起来难。甲方、监理、总包、分包、供应商、政府、居民……一大堆的关系要去协调，经常是左右不讨好，一个头变两个大。

我们甲方的质量要求比施工单位自认的质量要求要高出一大截，而客户对质量的要求又与我们的要求不同，如何去协调？

工程进度的影响因素众多，特别是报批报建环节，变不可控为可控是工程进度管理的难题。

工程的建造成本虽然只是全成本中的一小块，但如果因此放任自流，也会变成一个大的缺口，再加上施工单位的结算能力普遍超强，甲方在这一块基本讨不到便宜。

在房子稀缺的时代，只要建好房子，就不愁卖，甚至刚画好图纸就已经卖光了。随着市场供应的不断充足，房地产市场的竞争也日趋激烈，营销和客服就变得越来越重要了。

这也解释了为什么早期的房地产项目总多是工程老总出身，而如今的项目总多是营销老总出身。

我这里要强调的是，不要把营销和营销管理混为一谈。营销需要创新，需要与众不同，而营销管理则要规范化，流程化。这也是营销总和项目总的区别所在。

前面我们说过，营销和客服变得越来越重要了，房地产市场也在经历从产品时代，到服务时代，到用户时代。相信在不久的将来，房地产项目总的来源，会有很大一部分从客服老总中产生。

客服——挟用户以令天下。

终于来到最后一个能力了。前面4个姿势是基本能力，接下来我们又讲了6个专业能力，最后我们要介绍的是人才培养，这关系到项目总最终的格局大小。

单打独斗始终是成不了大气候的，培养的人才越多，越快，最终的格局越大。